Sala de Prensa

Los próximos días 24 y 26 de mayo se realizará en las instalaciones de PIME Menorca, Ciutadella, el Seminario "Comprar con eficacia. Cooperación entre clientes y proveedores", impartido por el Sr. Joan Mons (Ingeniero industrial. Profesor del IESE Business School, Universidad de Navarra. Miembro de varios Consejos de Administración de Empresas Familiares)

El Seminario práctico “Comprar con Eficacia” está expresamente preparado para  Propietarios y/o Directores Generales, que necesiten perfeccionar su base de conocimientos destinados a mejorar el nivel de eficiencia en las relaciones entre clientes y proveedores, así como redefinir el rol estratégico de compras.

La participación en el Seminario le ayudará en resumen, progresar hacia una gestión eficaz de las compras requiere superar barreras y limitaciones en el proceso de implementación. No obstante, la inversión será rentable. Continuar la política de “comprar como siempre” afectará negativamente la competitividad de la empresa; del otro lado, un planteamiento más emprendedor puede garantizar el suministro y reducir el coste de los bienes y servicios adquiridos.

Para empezarles a introducir en el tema, a continuación les ofrecemos dos artículos redactados por el Sr. Mons:

Comprar bien para vender bien (I)

Las empresas industriales y comerciales tienen un coste de los materiales vendidos superior al 50% de la venta. Una reducción del 5% en este coste genera un aumentode los beneficios entre un 25% y 70%, según la naturaleza de las empresas.

La gestión de compras está cambiando de forma radical, de ser una función de soporte a una arma de competitividad. La recesión económica y financiera ha obligado a propietarios y directivos de empresa a priorizar sus esfuerzos en la eficiencia en costes, sea por una mejor gestión de las compras de bienes y servicios, sea por una optimización de gastos variables y fijos.

Sin embargo, las empresas pequeñas y algunas medianas familiares no tienen suficientemente profesionalizada la función de compras. No aprovechan el enorme potencial de ahorros que atesora. Es el gerente, el jefe de producción o de administración, quien se ocupa de gestionar las relaciones con los proveedores. Un desafío de aprendizaje y capacitación que necesita tiempo, produciendo mientras tanto costes altos. Un comprador profesional debe conocer los mercados de proveedores, tecnología de los bienes y servicios a comprar, habilidades de comunicación / negociación, procesos de logística, stocks y circulante, e idiomas. No son suficientes los valores de honradez e integridad. En principio, evitar contratar nuevos empleados e intentar la formación – promoción interna con mentalidad comercial. O que sea el propietario o gerente que se especialice en la gestión de compras.

La tendencia de futuro es potenciar la estrategia de compras, fomentando las relaciones entre clientes y sus proveedores estratégicos (representan el 5% - 15% del total y el 70% - 80% del valor). El reto es transformar las relaciones tradicionales centradas en la negociación competitiva para reducir fundamentalmente los precios de compra (sí la expectativa del cliente es ganar, para el proveedor será perder) en relaciones de cooperación mutua para ampliar el “pastel de ahorros – beneficios” para todos, maximizando el valor global de la relación.

Una relación de confianza y de añadir valor para ganar – ganar. Algunas ventajas competitivas para el proveedor estratégico pueden ser: Duplicar o triplicar su cuota de mercado, asegurarse continuidad y crecimiento por asociación a medio plazo, eliminar tareas superfluas, reducir costes innecesarios, captar conocimiento del mercado de clientes y competidores, desplegar pruebas piloto, …

La pregunta decisiva es: ¿Cómo crear esta nueva relación colaborativa, que obtenga resultados para ambas partes y que perdure en el tiempo? Sencillo de plantear, pero difícil de ejecutar: a) Seleccionar acertadamente los proveedores estratégicos candidatos a socio, b) Identificar los intereses y expectativas comunes, c) Consensuar las iniciativas, proyectos y acciones que constituyan el acuerdo de negocio y cooperación, y d) Implantar este acuerdo, controlarlo y seguirlo periódicamente, y hacer que se cumpla por exceso.

La parte del “pastel de ahorros – beneficios” creado, que se adjudicará al cliente aumentando su margen bruto, debería invertirse – total o parcialmente – en sus propios clientes, ganando competitividad la pareja cliente – proveedor estratégico original y un más que probable aumento de ventas; e iniciando otra ronda de relaciones de cooperación aguas abajo, con efecto multiplicador en beneficios (por aumento de ventas y/o por reducción de costes) a tres niveles de la cadena de valor.

En una empresa con un beneficio del 5% sobre ventas, 1 euro de ahorro en compras equivale a 20 euros de ventas adicionales, manteniéndose el resto de parámetros. Solo cabe calificar de espectacular el efecto multiplicador de las compras en el resultado final, y más todavía en el actual mercado de oferta con bajo crecimiento de ventas.

La actitud de “comprar como siempre”, hoy ya no es alternativa de futuro. Comprar bien para ser competitivo, y vender bien, en un entorno de cooperación exige derribar barreras y limitaciones - sobre todo mentales - en todo el proceso de transformación de las relaciones cliente – proveedor.

El próximo paso será analizar y evaluar la alternativa de fabricar o comprar  para ser más competitivos, que desarrollaremosen el siguiente artículo del tema “Comprar con eficacia”.

Fabricar o comprar para ser más competitivos (y II)

Las empresas pequeñas y medianas familiares que han sobrevivido a la recesión han optimizado  los costes de compras de bienes y servicios, y los gastos variables y fijos. Hoy, son más competitivas, satisfacen las necesidades del mercado de clientes o consumidores de forma más eficiente. Siendo encomiable, no es suficiente para aprovechar las nuevas oportunidades de negocio que la fase de reactivación nos depara. Será necesario obtener alguna ventaja competitiva diferencial.

Los propietarios y directivos deben reflexionar sobre el modelo de hacer negocio que su empresa practica con sus clientes y proveedores. Sugerimos algunas preguntas: ¿Qué necesitan nuestros clientes? ¿Qué propuesta de valor ofertamos? ¿Como comercializamos? ¿Como son las relaciones con nuestros proveedores? ¿Competitivas o cooperativas? Nada volverá a ser como antes, habrá exigencia total en servicio, diseño y precio; la calidad esta descontada. Los “costes bajos” están ahí para quedarse y expandirse. Una realidad que solo podemos hacer frente con competitividad total.

Una posible iniciativa, entre otras, es innovar las operaciones de compra y fabricación, reasignando recursos y aumentando el valor añadido con una propuesta única y valiosa en el mercado. La pregunta decisiva es: ¿Debemos dejar de fabricar y que lo haga otro? o ¿Debemos empezar a fabricar lo que compramos? o ¿Debemos externalizar la fabricación de productos de bajo valor añadido para absorber internamente los nuevos estratégicos?...

Tomar la decisión de fabricar o comprar nunca es fácil; requiere analizar el valor estratégico de las actividades críticas de los procesos internos de compras y fabricación, y las capacidades de los proveedores candidatos a socio estratégico. Con ello, entenderemos mejor nuestra competitividad actual e identificaremos el potencial de ahorros y su procedencia. Además, existen otras dos variables fundamentales. La primera es la inversión para ampliar la capacidad de producción y los costes fijos asociados en comparación al aprovechamiento de los activos actuales ya desarrollados y sus costes variables. Y, la segunda es la mayor velocidad y efectividad de implementación de la alternativa de externalización (un año) versus la producción propia (de dos a tres años). Una referencia, la externalización de la producción puede generar ahorros en coste de los materiales y su transformación superiores al 25% del total.

Habiendo ventajas objetivas en la externalización, también, debemos considerar algunos de sus principales riesgos: Confianza insuficiente entre cliente y proveedor, falta de alineamiento estratégico en la empresa, pérdida de conocimiento interno, hipótesis de ahorro incorrectas, incumplimientos de servicio… Riesgos que se pueden reducir o, si cabe, eliminar perfeccionando las relaciones cliente – proveedor estratégico basadas en la cooperación mutua para ganar – ganar. La clave estará en la implementación del acuerdo de negocio y cooperación o, mejor dicho, en la gestión operativa de la compra – externalización, ahí es donde se materializarán los resultados esperados (del papel al bolsillo). Hay que reconocer que es difícil, pues en cada paso de las operaciones, existe ahorro que se puede ganar o perder en función de los procedimientos y herramientas disponibles.

Comprar, externalizar o subcontratar la producción (materiales y fabricación) es una alternativa muy atractiva por su competitividad global. Si es así, ¿Porqué las empresas industriales no impulsan mayoritariamente esta alternativa? La respuesta es simple, la función de compras y contrataciones no está suficientemente profesionalizada, ni alineada con la estrategia de la empresa. Esta es la gran limitación, que con el tiempo evolucionará en positivo hasta ser reconocida como una de las competencias diferenciales.

En su momento, consolidaremos mejoras significativas del margen bruto, definido como la diferencia entre el precio de venta de un producto y su coste variable. Si somos sensatos, no esperemos subidas de precios de venta. Nos queda reducir el coste variable de la producción, siendo más eficientes. Sea internamente, sea por soluciones externas. Un camino, que necesita velocidad, determinación y espíritu pactista. ¿Y en la meta? Crecimiento y rentabilidad sostenible.